Smart Working: un rapporto di lavoro efficace tra programmazione, condivisione e comunicazione

di OMAR MANDOSI (Economista e Consulente del Lavoro. Dirigente Responsabile del personale di Oetsonake di ANAS INTERNATIONAL ENTERPRICE ovvero AIE S.P.A. )

 

“Ci voleva una pandemia perché l’Italia si accorgesse che si può lavorare in maniera diversa…Ora, terminata l’emergenza finirà anche l’era Smart Working? Probabilmente no. Perché il Governo di Giuseppe Conte sa bene che la diffusione del lavoro agile è una grande occasione per proiettare il Paese nell’era dell’industria e dell’amministrazione 4.0” queste le parole di Fiorina Capozzi in un articolo de L’Inchiesta.

Secondo un’indagine condotta ad ottobre 2019 dall’Osservatorio del Politecnico di Milano dedicato allo smart working, il 56% delle imprese del Paese aveva già avviato progetti strutturati riguardanti almeno due delle leve di progettazione considerate: flessibilità di luogo, di orario, ripensamento spazi, cultura condivisa e dotazione tecnologica adeguata. Nel 10% delle aziende lo smart working era una modalità presente ma gestita in modo informale, mentre il 34% dichiarava di non averlo ancora adottato. All’interno del 56% delle imprese più avanzate, soltanto il 12% aveva completato il processo di integrazione su tutti i fronti considerati.

Prima della pandemia erano 500-600 mila i lavoratori agili e in tempo rapidissimo si è arrivati a 8,5 milioni" di persone in smart working, passando da “una sperimentazione di nicchia in alcune grandi imprese ad una sperimentazione di massa”, come ricorda l’ex ministro del Lavoro, Cesare Damiano.

Ma quale è la percezione e la sensazione nell’esperienza vissuta del lavorare da casa cinque giorni su cinque dai capi e dai collaboratori? Se pensiamo ai capi la prima parola che viene in mente è controllo. Se pensiamo ai collaboratori è perdita di contatto con il contesto.

Alcune delle difficoltà che si possono rilevare tra i responsabili nel mantenere il controllo sui collaboratori, di certo riflettono una mentalità antica del modo di lavorare, fondata sul comando e sul controllo diretto, piuttosto che sulla autonomia e la responsabilizzazione. La chiave di lettura può essere proprio l’approccio del manager di funzione e il suo utilizzo delle tecnologie disponibili per non far sentire soli i dipendenti non abituati a lavorare a distanza, attraverso una vicinanza ubiqua sempre e ovunque. C’è sempre bisogno di una dimensione aziendale per non far sentire esclusi i collaboratori. Senza questa prospettiva saremmo dei free lance.

Il manager dovrà definire obiettivi e tempi di consegna insieme al suo team, così da tenere una visione sistemica su tutti i progetti, evitare che il flusso comunicativo si interrompa e che qualcuno non si senta parte dello stesso progetto. Insieme saranno presentati gli stati d’avanzamento del progetto da condividere con il proprio manager e con gli altri membri del gruppo.

Per non perdere il contatto con il team, il manager dovrà restare sincronizzato con loro attraverso una comunicazione costante ed evitare lunghi silenzi. Nell’incertezza dei collaboratori di essere ascoltati o meno, da parte del diretto Leader, è fondamentale comunicare a cadenza regolare, in maniera chiara e trasparente, con la cura di fornire le informazioni giuste al momento giusto a tutto il gruppo di lavoro.

Implementare in maniera efficace questa modalità lavorativa significa lavorare sulla figura dei capi, che dovranno diventare manager e leader. Le competenze tecniche, seppur fondamentali, non bastano. I manager, imparando a lavorare su se stessi, sulle proprie capacità ed attitudini, potranno a loro volta imparare ad ascoltare ed a conoscere i propri collaboratori, al fine di migliorare la gestione a distanza.

Una nuova filosofia manageriale fondata sulla restituzione alle persone di flessibilità e autonomia nella scelta degli spazi, degli orari e degli strumenti da utilizzare a fronte di una maggiore responsabilizzazione sui risultati” recita così la definizione di Smart Working dell’Osservatorio Smart Working.

Dal Ministero del Lavoro e delle Politiche Sociali lo Smart Working viene definito come una modalità di esecuzione del lavoro subordinato”, come “svolgimento della prestazione lavorativa, basata sulla flessibilità di orari e di sede e caratterizzata, principalmente, da una maggiore utilizzazione degli strumenti informatici e telematici, nonché dall’assenza di una postazione fissa durante i periodi di lavoro svolti anche al di fuori dei locali aziendali”.

Il concetto reale che si evince tra le due definizioni è “un accordo” tra dipendente e datore di lavoro. Un accordo che parte dal fatto che gli attori protagonisti, leader e lavoratori, si muovono con lo spirito giusto. In questo modo sarà possibile godere degli aspetti positivi dell’attività in smart working in ambito di business ed in ambito psicologico. Il perché è naturale: sono le persone a far sì che un'organizzazione funzioni. Si lavora bene quando al centro abbiamo una risorsa soddisfatta e partecipe del lavoro che svolge.

Da qui nasce una nuova considerazione: gli aspetti emotivi e cognitivi non sono secondari in nessun ambito, neppure in quello lavorativo, luogo dove si intessono relazioni con colleghi e manager.

Ed anche in questo caso ci viene in aiuto il processo di informazione, partecipazione e di condivisione. In modalità Smart si possono perdere dati legati alla comunicazione non verbale, gestualità, mimica facciale che accompagnano il nostro parlare e forniscono in maniera istantanea informazioni su chi abbiamo di fronte, ad esempio sul suo umore giornaliero. L’80% delle informazioni è trasmesso dal canale non verbale, e ora che ci resta per lo più quello verbale o quello scritto, per supportare e sostenere la nostra capacità di contestualizzare e integrare il sentire ed il pensare richiede un monitoraggio continuo, perché abbiamo meno informazioni. Il sentire ma non vedere i propri collaboratori può togliere informazioni importanti ai capi che non sono in grado di leggere tra le righe e comprendere il clima emotivo dei propri collaboratori.  Per un lavoro Smart è necessario un nuovo patto cognitivo ed emotivo con i collaboratori, lontano dal concetto di controllo e di monitoraggio, bensì un patto di fiducia, di coordinamento, di condivisione e di facilitazione della trasparenza informativa. Le persone si sentiranno così supportate e responsabilizzate verso la presa di decisioni collettive. Tutti lavorano per la squadra, in quanto i risultati raggiunti sono gli unici indicatori di performance che contano.

«Lo smart working è proprio un nuovo approccio al lavoro», spiega Fiorella Crespi, direttrice dell’Osservatorio sullo Smart Working del Politecnico di Milano.

C’è una differenza tra adattarsi ad un cambiamento e sentirlo come tale. Tutto ciò che è imposto e che non prevede strumenti che aiutano alla comprensione e condivisione della nuova cultura è legato ancora una volta al controllo sia dei capi sia del contesto aziendale.

Il cambiamento è guidato dal comunicare la nuova visione. Regola principe del change management è l’impossibilità di cambiare la cultura presente all’interno di una organizzazione se non se ne condividono i nuovi obiettivi, se non si comunica in maniera chiara, lavorando sui comportamenti abituali e quotidiani delle risorse.

 

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